技术面前，一切商业模式都是纸老虎

看到朋友圈中有一个朋友转发的文章，题目叫做《技术面前，一切商业模式都是纸老虎》。这个题目足够引人注意，但是却不符合逻辑，就好像说：“在一中的操场面前，二中是个纸老虎。”

商业模式，按照Wikipedia英文版的说法是：“A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value, in economic, social, cultural or other contexts.”翻译过来就是：“商业模式描述在经济、社会、文化或其他环境中组织如何创造，传递和捕捉价值的基本原理。”这个定义佶屈聱牙，不如我们的百度百科的定义“商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱”来得简单明了。

在这两个定义中，我们都没办法把“技术”从商业模式中分离和对立起来。技术从来就是商业模式中相当重要的一个部份。我理解的商业模式，是围绕在一个核心技术周围的一系列的物流、信息和资金的运作方式组合。

在原文中，列出了几个“商业模式”对战“技术”失败的例子：“银联”对阵互联网支付，“移动梦网”对阵智能手机，以及苹果系统对阵安卓。

“银联”出生比较早，那个年代其实大家的技术都差不多。银联的商业模式没有什么创新，连技术带运作方式都是抄别人的。这也没有什么不好，有一段时间银联其实活得很好的。后来互联网支付出现了，互联网的技术使得信息流动无远弗届，信息资源被充分利用。互联网金融的商业模式远远胜过银联的模式。可是从互联网出现到互联网金融出现经历了漫长的时间，从单独技术的角度来看是无法解释的。这只能解释为核心技术需要外围技术以及整个市场和文化的配套，出现了新的商业模式才能战胜老的模式。作为技术的“互联网”本身是胜不了银联的，就像一中的操场不可能单独挑战二中整个学校一样。

其他两个例子也是一个道理，就不一一赘述。当然我也不否认“技术”的重要性，这里我只是要说，“技术”本身是不能单独拎出来战胜一个“商业模式”的，需要外围的很多支持。这就想航母编队一样。单独的一艘航母只是别人的靶子。

作为一个在研发做了将近十年的老家伙，对于技术还有一点想要说。很多人认为“技术”就是核心技术而已，其实完全不是这么回事。莱特兄弟在1903年发明了飞行技术，但是第一个商用飞机的机型是1935年麦道公司发布的DC-3。这中间的三十年航空工业发明了无数的小的技术配套，市场也经过了长期的酝酿。

单纯就技术来讲，除了最初莱特兄弟的飞行技术，DC-3的主要技术还有：可变旋距螺旋桨、可伸缩起落架、轻型铸造机身、星型气冷型发动机和机翼襟翼。在1934年，波音公司曾经推出过247型飞机，具有了除机翼襟翼之外的四项技术，还是没有形成商用。需要提出的是，这五项技术的变革过程都是在尝试将技术转变为商业模式的情境之中发生的，而不是独立在实验室内部完成的。

啰嗦了这么多，其实想说明的是一件事：我们做研发的人，总是有炼成绝世武功然后一鸣惊人的想法。这种想法再自然不过，但是却很少成功。就好像一个人无论怎么苦练，不出去行走江湖都是不可能成为大侠一样，只关注技术本身而不让技术加持其他商业模式的成份搞出来的技术永远是屠龙之术。

好的做法，是有一点技术的想法就立刻尝试着想象对应的商业模式。一点一点壮大的商业模式会帮助技术的进化并且培训市场的需求。所有《技术面前，所有商业模式都是纸老虎》中举出的战胜原有商业模式的技术都是这样进化的。以后也大概会一直如此。

让我们拭目以待。

技术面前，一切商业模式都是纸老虎

未来什么样的公司会成为优秀的公司乃至伟大的公司？这个问题可能没有答案，但是回望过去几十年的高速发展，归根结底还是科技创新所奠定的成功，而不是简单的商业模式创新，那些站住脚的真正优秀和伟大的公司都是技术创新型的公司。

腾讯用易迅和微信入口换来了京东15%的股权，他们说这是布局；马云60亿港币盘下了一家背景复杂的文化公司，他们说这是布局；大众点评入驻微信，他们也说这是布局；阿里巴巴入股银泰，他们还说这还是布局；李彦宏没有布局，并且称“布局全产业链……是不健康的”，他们就说“百度落后了，2014年中国互联网是双城记”。

什么时候开始商业模式竟取代了技术迭代，成为了互联网的主旋律？什么时候开始，专注于核心业务的公司反而会遭到公然的奚落？

科技公司需要什么样的布局？

和腾讯、阿里巴巴一样，谷歌和Facebook也在忙着并购，我们看看他们在做什么。4亿美元的波士顿动力、20亿美元的Oculus、5亿美元的Deep Mind、32亿美元的Nest，都是技术指向性非常明确的并购：机器人、增强现实、人工智能还有物联网。与阿里巴巴、腾讯不一样的是，谷歌和Facebook似乎都对对手擅长的业务没有太多兴趣，而是挖空心思想找出引领下一波互联网革命的技术。

阮韵芳是Facebook最早的七名员工之一。2010年她与丈夫和Whatsapp的两位创始人共进晚餐。创始人之一的阿克顿试图说服她投资并邀请她丈夫加入Whatspp，阿克顿认为Whatsapp值1亿美元。但是阮韵芳认为这个数字需要乘以0.1，她的丈夫也看不到Whatsapp的商业前景所以拒绝了。大家都知道后来发生了什么！阮韵芳最近在博客中写道：如果你想发现下一个谷歌或者脸书，一定要“尝试一些坏主意（暂时看不到回报）”而且“不要考虑商业模式”。

这也正是笔者想说的话，商业模式就是这样的东西。当你把精力放在产品和技术的时候，人们会把你的成功称为商业模式，但是一旦当你把精力放在商业模式上，你就注定要在未来栽一个跟头。

商业模式都是纸老虎

最近四大国有银行向第三方支付发起攻击，过去十年它们主导了一个叫做“银联”的商业模式：向商户出售昂贵的POS机，收取最高3%的手续费，还和电信运营商一道大力推广NFC，希望在智能机时代还能完全控制现金流通所有的环节。然而微信和支付宝采用的扫码支付”成本仅有POS机的百分之一，手续费也大大降低。苹果推出的iBeacon，耗电量比NFC降低一个数量级，传输距离却提高两个数量级。但是银行觉得它们都“不安全”。

银行现在试图用监管来拯救“银联”，同样的事情广电系也做过。上海广电系统的黎瑞刚正掀起一阵改革的旋风，他一度被广电系的领导斥为“电信系的功臣广电系的罪人”。广电的老人们一直希望在“三网融合”中抓紧手中的频谱资源和发牌照的权力，他们现在还在这样做，但是现在已经没有谁还有兴趣谈论什么“三网融合”了。现在的话题是自制剧、自媒体和4G网络普及将带来的内容富媒体化。

还有人记得“移动梦网”吗？中国移动和他的老师，日本电信运营商Docomo，曾经都试图用传统运营商的办法建立起一个游戏、娱乐和电商帝国。但是去年它俩一起一样放下身段，向iPhone手机提供补贴。如果你觉得以上这些商业模式失败的原因是由于其主导者，银行、广电和运营商都是守旧势力。那就大错特错了，即使是站在浪潮之巅的科技公司，也无法用商业模式来弥补技术上的劣势。

以苹果为例，当对手是诺基亚手机和华硕上网本的时候，苹果是无往不利的。到了乔布斯去世的那一年，胜利冲昏了一些人的头脑，他们描绘了一个没有谷歌的互联网：人们在iOS设备使用苹果地图，Siri让人无需打开搜索页，苹果股价会冲破1000美元。然而事实是Siri被当做玩具，苹果地图引来无穷的嘲笑，股价在500美元左右徘徊，苹果的三款社交服务：MobileMe、Game Center和Find my Friends无一例外遭遇失败。

两万人魔咒和150人定律

这又是为什么呢？

科技行业有一个著名的两万人魔咒，就是大公司雇员超过两万人之后，人均业绩、公司氛围、执行效率都会朝负面发展。“150人定律”可能有助于解释这一魔咒。牛津大学社会学家罗宾•邓巴发现人类的社交圈子稳定在150人的规模，即使是非常优秀的人，也很难同时保持和更多人的深入了解和高效沟通。这个数字是由于人类大脑负责知觉等高级神经活动的新皮质决定的，人类在游牧时期就是如此，超过150人的部落往往就会分裂。

这和两万人定律有关系吗？很有关系，因为150的平方是22500。大公司即使是做到极致的扁平化（这正是谷歌和阿里巴巴试图做到的），从CEO到每位员工之间只隔着一个层级的管理人员，那么理论上22500名员工仍然可以保持高效率运转。当然这一假设成立的前提是公司尊重觉大部分员工的个性和创造力。一些只把员工视为仆人甚至是机器的公司当然可以做得很大，但是互联网公司显然不能这样。

正因为如此，互联网行业不会产生赢家通吃的商业模式。在商业模式和技术的对决中，商业模式永远不堪一击的。很多人应该都记得《狗日的腾讯》，四年前这篇报道描述了一个无所不在的腾讯帝国，绑架用户、抄袭对手、碾压创新。这篇文章引发了大量共鸣，让中国互联网圈洛阳纸贵。但是随后的两年，那篇文章中的受害者，王兴、周鸿祎和蔡文胜，都迅速找到了新支点。而腾讯在安全、手游、微博上都无所作为，直到偏安广研院一隅的张小龙捧出微信。

微信让腾讯有了再来一次的机会，可惜腾讯还是那个腾讯。与四年前相比，腾讯甚至更懒了，不再重复经典的“盯紧—超越”政策，而是直接用微信入口换来小伙伴们20%的股权，希望增强搜索、电商、本地生活和在线视频，所有这些自己不擅长领域的竞争力。同样的，阿里巴巴为“来往”不惜血本，入股海外社交应用Line和Tango，想在史上最大IPO之前补齐最后一块短板，给投资人讲述一个完美故事。

他们会成功吗？时间会告诉我们一切！