初创公司CEO必备的能力标准

这 里我只说心得分享，说出来的话其实与心里想表达的总是差很多，希望大家能理解我的真实表达。这里面很多事情我不方便说案例，因为说出来太容易被猜出来是哪 家公司，但我可以保证每条心得背后都是活生生的案例堆出来的。我的这些话主要是说给创业者的，当然投早期项目的天使和VC，我觉得也应该仔细读读。

直接谈本文的重重重重重点——CEO ！（这里的CEO特指最核心，最终拍板的那个创始人，一般也是个人最大股东，俗称老板）

其实通篇基本上就这一个话题！因为初创公司行不行，其实就看CEO一个人，CEO就是企业的天花板。

1. 如果CEO不行就不会有好的团队凝聚到一起。如果一个团队看上去没啥人才、或者长时间没有牛人加入，CEO一定是有问题（这是对CEO能力判断的的第1个方面）！如果一个公司团队出问题，也基本可以肯定大部分是CEO的问题！

2 .除了凝聚人才的能力以外，学习能力对CEO来说相当重要。如果一个公司高速成长而CEO基本没有什么改变（包括说话方式、状态、神情甚至着装配饰），那么公司发展就到顶了。（这是对CEO能力判断的的第2个方面）。我指的学习能力不是指技能，而是思维，是管理的能力。

3. 对业务是否坚定！如果投资人发现在和被投项目CEO交流业务的时候，他赞同占了80%并且经常按照你说的改变，那你别高兴，说明这个CEO对自己的业务不够坚定执著，虽然他的坚定有可能是错的，但是只要不坚定就一定成功不了。（这是对CEO能力判断的的第3个方面）

4. 是否过于关注具体业务！如果一个CEO在公司到了十几人以上了还在亲自带具体业务，比如亲自画产品图、亲自写代码等等，那么他真的不适合当CEO，最好换个人（这是对CEO能力判断的的第4个方面）！扎克伯格坚持写代码、乔布斯一直盯设计细节等故事我个人觉得那是扯淡，我相信他们是会时不时的写点代码、看看设计、发表一些意见，但肯定不会有功夫去亲自带这一块儿业务。

5.有没有收集分析信息的能力！CEO应该考的虑重点是自己这一块儿业务在行业中的方向。除了CEO自己的业务感觉外，能否定好方向，还是要看他收集分析行业信息的能力！只有拿到足够多的信息并作出优质的分析，才能更准确的做出判断。如果一个CEO聊到他业务时对所在行业的最新资讯、行业大咖、行业的历史沿革、相关公司的进展等等情况表现出不熟悉，这是一个很不好的信号——说明这个CEO有可能对他做的行业并不喜欢，至少显得不负责（这是对CEO能力判断的的第5个方面）。

假设一个CEO正在融资，但他却较频繁的把VC及其对应的老板搞混、时不时记不清见过VC的名字、搞不清哪家VC大概投过哪个项目。。。要么说明他收集信息的能力不强，要么就说明了他其实根本没有花精力在做这个事情。同理推导到的项目上，这样的CEO可能带领好业务方向吗？

6.兼容性及敏感性：一个CEO必须具备对商业上兼容并包的心态和敏感性。很多CEO过于沉迷于一个领域或事情，对别的事情无感，这不行，这样话他最好去做产品经理。当然不是说让CEO什么都做，但一定要有商业敏感性，你自己不要去做，感觉到了，一定要尽快找能做这个领域的人去做，不要因为你自己无感丧失掉机会，也不能因为你的爱好死守一个事情，这样天花板很低！强调一下，这和专注精神不矛盾。

那么，CEO应该做什么：定方向！找人！找钱！服务员工！（这个论点和王兴很像，但是真的出于我的体会和原创。）

定方向要说清楚两点∶一，这是一个什么样的业务，我们的愿景和目标是什么；二，我们现在该怎么做，团队不大的话最好具体到每个人，让他们知道在一段时间内怎么做。如果CEO描述不请这两项，就可以下课了（这是对CEO能力判断的的第6个方面）。

3. 不讲对错，只讲利弊：处理事情一定要成熟一些，公说公有理婆说婆有理是社会上永恒不变的真理，所以不要从道理角度去管理员工，而应该从利弊方面去考量。对一个公司而言，一个非常对但是没啥利益的事情绝对不如一个可以获利但不那么公平的事情的。

4. 开人重于招人：谁都不是伯乐，我不信哪个领导说眼观真的那么准招来的人个拧个的牛。如果一个公司半年没主动开一个人，只能说明两点：1）管理者眼光太牛逼；2）管理者失职。可惜我见到的基本都是后者（这是对CEO能力判断的的第10个方面）

5. 培养下级还是挺重要的，关键时刻一般都是你自己培养的人最能扛事儿。所以还是不要随便说“我不管你具体怎么办，只要能达到好的效果就行”这样的话吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探讨一起成长也可以啊。

6. 惩罚比奖励更具备刺激性：奖励只是锦上添花，惩罚机制才是促进业务发展的有效动力。不要担心一个人因为被惩罚而离职，那只是说明他不适合在这样的竞争环境下生存。

2. 数据不是万能的，但也必不可少：互联网公司数据最大的意义是能高效的反馈用户行为，如果不擅长数据分析有时确实会适得其反，所以对待数据的态度要谨慎。但是基础的数据如留存、DAU、在线时长等还是很必要的作为判断依据的。

3. 业务方向改变的时候大批人离职是正常的！没必要过度解读和挽留。

总结：其实以上列举的各种观点之间都是环环相扣的，比如CEO过于关注具体业务，就不会有精力去思考方向，也没有精力去找人；CEO没有强的信息收集能力也定不好方向；CEO开人不坚决也会阻碍他招来新人；方向定不好，也找不来合适的人才。。。大家不要孤立的看单独一个问题，总之一句话，如果公司出问题，就是人的问题，初创公司就是CEO的问题，如果想起死回生，要么CEO自己意识问题赶快成长，要么要调整一下管理结构（不必要撤掉或赶走CEO，可以考虑从职责结构上调整），让更合适的人上位！

不要讲究什么兄弟情谊：没有三五年的同甘共苦，不要讲什么兄弟情谊！就算你是搞山口组古惑仔，没有利益都掰！老板和员工就是赤裸裸的利益交换！管理者做的事情，就是保证交换效率高、尽量公平就是了。

公司没有内斗是不正常的，即便是一个十几人的公司，适当鼓励一下内斗反而是有好处的，不过也考验CEO的手腕儿，无能力者慎用。

创始团队拿到钱之后，自己悄悄做点别的业务，别太死磕一个项目。