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你不知道的华为:人才成堆却对外部顾问持续百亿级投入!

2015-12-30 20:58| 发布者: halfsmoke| 查看: 1150| 评论: 1

摘要: 已为世界通信业巨擘的华为,拥有近20万顶尖级各类人才,正因为如此,越知才越知无知,华为才真正知道专业经验和智慧的无价!20年来,研发投入中国无人能及,超3000亿元;而其对管理咨询的投入更是无人能及地超过研发 ...

失败的企业都是相似的,成功的企业都有各自成功的道理。

近些年来,我们都很关注华为成功的原因,社会上也有很多的总结,最近英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学田涛在其文章中说到华为的成功,一是解决了评价机制,二是解决了分配机制,三是解决了决策机制。解决了评价机制让有能力的人上,无能力的人下,干得好上,干得不好的下——这样才能保证企业永远有活力,永远积极向上。解决了分配机制,做到财散人聚,财聚人散——通过这个强大分配机制形成巨大的凝聚力。解决决策机制,让更多听得到炮火的人决策,参与决策——这个一个企业才能不脱离市场,永远接地气。

任正非1988年2万元创办华为,到2014年公司营收超过2870亿元,成为全球领先的信息与通信解决方案供应商,这得益于任正非及其团队恭恭敬敬地向西方学习管理。

而在华为近30年的成长历程中,有一个角色不容忽视,也是华为成长中一个十分重要的见证方——那就是华为的外部“管理咨询”智囊团。

而1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,其手笔之大,决心之强烈,更是业内少见。

除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询公司、普华永道、美世和合益的咨询师,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。

本文盘点了二十多年来华为引入的一些管理咨询团队,呈现了其在华为成长过程中扮演的角色,或许从这个角度,我们能进一步得以窥视华为这个不到30岁的“年轻人”是如何一步步成长为了令国际巨头都敬畏的地步。

一、初体验:华为与IBM

IBM曾经向华为提供西方管理技能培训,并在华为的产品中融入了自己的技术,帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来,IBM的咨询师便一直与华为合作,目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

2000年,这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年,IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

1998年,华为还不太为公众所知,IBM在开始为华为做咨询顾问时,请华为介绍一下组织机构,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看,展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。当华为还在南山科技园时,华为对IBM顾问的介绍是:华为跟西方某某公司合作开发什么产品,华为为能与他们合作而感到自豪;而现在,华为是自己开发了产品,提供技术来让别人去做。

IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人,平时也有20-30人。为华为提供服务的顾问有两类,一类是专职顾问(consultants),对策略、方法、流程有深刻的认识;一类是实际从业者,有丰富实践经验的人(Practitioners)。一些华为同事看待IBM顾问,也是有倾向性的,他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员,认为他们可以很快地把自己的经验用过来,效果明显。而对于专职的顾问,大家却不太喜欢,认为顾问不如实际从业者,不能迅速产生输出。

每人的经验都不同,没有哪个重要不重要,因为他们的所长不一样。比如,顾问一般沟通能力、表达能力比较好,他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人,他们对实际情况熟悉,但为什么这样做却不一定很深入地理解,两类顾问如何彼此很好地配合,并且能发挥作用,确实是最难的。我们需要两方面的人合作,不要分彼此。

任正非多次说过要重视流程:企业的人是会流动、会变的,但流程和规范会留在华为,必须有一套机制,无论谁在管理公司,这种机制不因人而变。但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者,只有他们而不是基层人员,才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的,它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD,他们的理念如何,是要大家去体会和学习的,如果人不改变,流程就是没有用的,就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变?如果不改,顾问也帮不上什么。


二、加强客户关系:华为与埃森哲

2007年开始,华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理),加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。2008年,华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同,再到现金”的全新流程,提升了公司的运作效率。

2014年10月,华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议,共同面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示:“在现实世界与数字世界加速融合的时代,任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作,整合优势资源和能力,共同助力客户成功。与埃森哲的合作,将进一步加强华为在企业ICT市场的能力,使我们在丰富的产品组合基础上,为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案,帮助其提升效率和增加收入。”


三、规范的HR机制——华为与HayGroup

1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

早期,Hay Group帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

其核心包括以下三个方面

  

在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

  

在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!

更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

网传一句话“华为员工爱加班,因为分赃分的好”,和其人力资源的科学管理是分不开的。


四、组织管理——华为与华为基本法

从《华为基本法》开始,任正非对企业外脑的利用,在中国企业里真是罕见的。

任正非说,创业初期,谁干得好谁干得坏,他脑子里清清楚楚。人多了以后,没办法对所有人评价了,没有判断的标准,老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法,老板就像天上的鸟,越飞越高,老板说的话让人越来越听不懂,下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准,大量新人进来就会稀释公司文化。1996人大以彭剑锋为首的几位教授是起草了《华为基本法》,目的就是统一思想,达成共识。

通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识,形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔,利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道:“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明,不需要什么背景,也可以进入世界强手之林。

而关于“利出一孔”,可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的:我们坚持利出一孔的原则,EMT宣言,就是表明 我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。

除了以上列出的几家外部顾问公司,华为还与德国国家应用研究院(FhG)合作对其生产工艺体系进行设计,建立了严格的质量管理和控制体系。同时,华为与PWC、毕马威、德勤等的合作,完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作,在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作,使其在多方面借用外脑,实现全面的成长。


信任先行——华为如何引入外部顾问

华为雇佣管理咨询顾问的时候,并不能够完全为公司内部的元老接受,一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理,其管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧。

公司内部员工瞧不上外部顾问,是外部顾问初进公司最普遍的现象。

而任正非那时对团队的指示是:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。

那是因为,任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部,与IBM作管理交流时,早已投下了信任票。那年任正非回到公司后写了一篇文章,《我们向美国人民学习什么》,其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM顾问请了过来。

——任正非不允许其团队在老师请进门后,玩顽童戏师的游戏,因为他知道那是浪费公司资源。

不像一般的企业,请进来后挑战,华为请顾问是信任在前。要么不请,请进来不信任,还不如不请。拜神不信,一定不灵,而且会亵渎。所以不信就不要拜,拜了就要信。

另外,华为请顾问是由任正非本人完成信任考察,而不是文武百官。这就是信任由上,咨询是老板工程,大脑下决心要吃的药,常常是味蕾所拒绝的。----怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?


一些企业请顾问,进门三盘,上堂四考,动不动就是PK挑战。其实,顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问,是启智者。如果客户没有了拜师心态,神仙也没法让你改变。杯中不空,如何倒进水呢?


西班牙电信前高管特雷弗·海利(Trevor Healy)曾表示,由于华为的管理能力源自西方企业,导致美国政府颇为尴尬。“你不能先教给别人如何走向市场,然后等到他们真的走向市场时,再埋怨他们。”

法国电信CEO史蒂芬·理查德(Stephane Richard)表示,西方风格的管理和客户关系使得华为成为了一家棘手的竞争对手。“他们的研发能力很强,”他说,“管理人员也很能干。”

华为的成功,不单单是其老板任正非有多么强,也不只是因为他有最好的团队,而是充分借用外部智慧,”专业的事,让专业的人做“,才得以让本土的华为,成长为国际巨头。

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